امکان‌سنجی و ارزیابی تطبیقی کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات در فرایند روش‌شناسی

امکان‌سنجی و ارزیابی تطبیقی کاربرد فناوری اطلاعات و ارتباطات در فرایند روش‌شناسی

1-1-   تعریف مهندسی ارزش

جامعه مهندسی ارزش آمریکا مهندسی ارزش را به عنوان کاربرد سیستماتیک روش­های شناخته شده که عملکرد یک محصول یا خدمات را مشخص نموده، ارزشی پولی برای آن عملکرد تعیین و قابلیت اطمینان از عملکرد را با کمترین هزینه فراهم می­ کند، معرفی می­ کند.

1-2-   پیشینه مهندسی ارزش

مهندسی ارزش توسط لارنس مایلز عضو شورای مهندسی برق توسعه­یافته است. پس از جنگ جهانی دوم، بسیاری از مواد مورداستفاده توسط صنعت دچار کمبود بوده و به­دشواری تهیه می­ شود. شرکت­هایی نظیر   جنرال الکتریک مجبور به جستجوی مواد جایگزین شدند. در بسیاری از موارد مواد جایگزین به­خوبی کار       می­کردند. این یافته­ ها منجر شد که روسای جنرال الکتریک به این نتیجه برسند که در برخی از موارد، می­توانند بهره­وری را با تعویض مواد بهبود دهند. از آقای مایلز خواسته شد تا بر روی روش­هایی کار کند که امکان این تعویض را فراهم می­نمود. در سال 1946 او یک فرایند سیستماتیک، مرحله­ ای، گام­به­گام برای یافتن مواد جایگزین، محصولات، اجزا و خدمات ارائه نمود. این فرایند بعدها تحلیل ارزش نامیده شد. جنرال الکتریک موفقیت بزرگی را با بهره گرفتن ازاین رویش به دست آورد. این موفقیت، منجر به توسعه بیش ازپیش مهندسی ارزش در صنایع خصوصی گردید. دولت در استفاده از مزایای تحلیل ارزش بسیار سریع بود. در سال 1954، شرکت   کشتی­سازی نظامی آمریکا اولین آژانس فدرال برای استفاده ازاین رویش بود. قبل از سال 1961 مهندسی ارزش به صورت رسمی در وزارت دفاع مورداستفاده بود. سایر سازمان­های فدرال، نظیر وزارت داخلی، خدمات پستی، ناسا و سایر ارگان­ها نیز از این سیستم پیروی نمودند. اگرچه این روش در ابتدا در تولید محصولات مورداستفاده قرار گرفت، اما افراد دریافتند که این روش می ­تواند در فرایند طراحی و خدمات نیز مؤثر باشد. وزارت دفاع اولین مرکزی بود که برنامه­ای رسمی برای استفاده از مهندسی ارزش در طراحی و ساخت پروژه­ های خود اجرا نمود. قبل از سال 1956 سه سرویس ایجادشده و از مهندسان­ ارزش تمام وقت استفاده نمودند. در ابتدا این روش    تحلیل ارزش نامیده می­شد. بعدها نام­های دیگری مانند مدیریت ارزش، ارتقا ارزش، کنترل ارزش و خرید ارزش مورداستفاده قرار گرفت. نیروی دریایی آمریکا این نام را به مهندسی ارزش تغییر داد تا بر روی بعد مهندسی آن تأکید داشته باشد. این نام، مهندسی ارزش، به صورت گسترده مورداستفاده قرار می­گیرد. باوجود تغییرات صورت گرفته در نام، هدف مهندسی ارزش یکسان باقی مانده ­است و آن تأمین ابزاری برای کنترل هزینه کل در هر جا در حین تولید محصول یا خدمات بدون تحت تأثیر قرار دادن کیفیت یا قابلیت اطمینان محصول یا خدمات   می­باشد. حقیقت این است که هزینه­ها به طورکلی در محصولات و فرایندها غیرقابل اجتناب می­باشند. مایلز    این گونه نتیجه گرفت که هزینه­ های غیرضروری ممکن است به دلیل عادات و عقاید، فقدان زمان کافی برای طراحی، نبود اطلاعات، نبود ایده­ها، غرور، شرایط موقت، نبود تجربه، عدم موفقیت در استفاده از متخصصان، نبود ارتباطات، معانی متعدد، تمایل به ثبات و یا ترس از دست دادن کارکنان باشند. موضوع یافتن برنامه کاهش هزینه مؤثر بود تا در کشف هزینه­ های غیرضروری مفید باشد. مهندسی ارزش دارای یک ویژگی دیگر نیز می­باشد، که آن را از سایر روش­های کاهش هزینه متمایز می­ کند. این ویژگی تحلیل کارکرد می­باشد. مهندسی ارزش کارکرد را عنوان وسیله شناخت همه­چیز درباره محصول تحلیل می­ کند. به عبارت دیگر، با در نظر گرفتن این موضوع به محصول  به­جای شیء باید به صورت کارکرد نگاه کرد، گزینه­ های دیگری (برای طراحی، مهندسی و تولید) ممکن است به دست آیند که علاوه بر بهبود بهره­وری، هزینه­ها را کاهش داده و کارکرد را افرایش می­دهند. لذا با بهره گرفتن از روش پرسش­گر، فرایندها و موادی که پیشنهاد می­شوند، می­توانند منجر به کاهش هزینه­ها شوند. لذا، شناخت کارکرد و ارزش آن تمایز اصلی بین مهندسی ارزش و سایر برنامه ­های کاهش هزینه می­باشد.

1-2-1-  تیم کاری مهندسی ارزش

مطالعات مهندسی ارزش بر اساس خدمات تأمین شده توسط گروهی از افراد صورت می­گیرد. این گروه تیم کاری نامیده می­ شود و متشکل از افرادی است که نماینده بخش­های کاری مختلف برای تعریف کامل مسئله و عملکرد آن و رسیدن به راه­حلی به­صرفه برای ارزش می­باشند. یک تیم با تعادل هماهنگی، رقابت و تحریک مهم ترین عامل برای تحلیل موفق ارزش می­باشد. ترکیب تیم باید مختلط و متشکل از بخش­های مختلف باشد. مهم است که افرادی با تجارب کاری یا پیشینه­های مختلف در فناوری مرتبط دورهم باشند اما این به معنای در نظر نگرفتن افراد بدون پیش­زمینه نیز نیست. ترکیبی از استعدادها برای رسیدن به نقاط مختلف ضروری می­باشند. اعضای تیم باید نماینده­های تولیدکننده و مصرف ­کننده باشند. این موضوع پیشنهاد می­ کند که انواع مختلفی از گرایش­ها باید در تیم وجود داشته باشند: طراحی، تولید، عملیات، بازاریابی، خدمات مشتریان، کاربران تجهیزات، طراحان محصول و غیره.

1-2-2-  روش کار مهندسی ارزش

در مهندسی ارزش عبارت عملکرد به آن چیزی اطلاق می­ شود که منجر به فروش یا کارکرد محصول می­ شود. مصرف ­کننده، محصول یا خدماتی را می­خرد که کارکردهای خاصی را با توجه به هزینه­ای که مصرف ­کننده صرف می­ کند ایفا می­ کند. درصورتی که آن محصول انتظارات را برآورده نکند عملاً هیچ استفاده­ای برای خریدار ندارد و هزینه مصرف شده برای آن مهم نیست. به­ طور مشابه صرف پول بیشتر برای افزایش کارکردی فراتر از موضوع موردنیاز، ارزش آن را برای خریدار افزایش نمی­دهد. به دلیل اینکه کاربردی بودن ناکافی غیرقابل قبول بوده و کارکردهای زیاد نیز اسراف است، کارکرد باید به­خوبی تعریف شود. این تنها راهی است که می­توان هزینه­ها را به خوبی تعریف و طراحی نمود. بنابراین نخستین تلاش در مهندسی ارزش باید به نیازهای مصرف ­کننده معطوف گردد، یعنی کیفیت عملکرد، یا ویژگی­هایی که باید برای مفید بودن محصول در نظر گرفته شوند.

با تعریف کارکرد، می­توان آموخت که چه ویژگی­هایی از طراحی واقعاً موردنیاز می­باشد. لذا نقش تعریف کارکرد پیچیده نگریستن و ساده­ دیدن می­باشد. لذا شناخت مناسب از کارکرد در پیاده­سازی موفق مهندسی ارزش بسیار حائز اهمیت می­باشد. ابتدا باید کارکرد به­خوبی تعیین شود تا فرد بتواند راه­هایی که می­توان به آن رسید را شناسایی نماید. به عنوان مثال نصب یک پلاک بر روی یک دستگاه را در نظر گرفته می­ شود. به­جای استفاده از پیچاندن پلاک، کارکرد بهتر خواهد بود اگر از برچسب­گذاری تجهیزات استفاده کنیم. این کار امکان قرار گرفتن نام بر روی دستگاه را فراهم نموده و نیازی به استفاده از پلاک نیست. از طرف دیگر، در صورت نیاز به پلاک    می­توان آن را از طریق جوشکاری یا سیم به دستگاه متصل نمود. دوم اینکه در تعیین کارکرد، فرد یاد چگونگی کاربرد وسیله را مشخص نماید. (کارکرد درب می ­تواند تأمین دسترسی، تأمین نور یا بستن ورودی باشد که این موضوع به تمایل طراح بستکی دارد) همچنین، کارکرد را می­توان در حداکثر عبارات ممکن تعریف نمود که این کار می­توان منجر به ارتقا بیشتر ارزش شود. هنگامی که کارکرد تعیین شد، ارزش آن باید مشخص گردد.

1-3-   گام­های مهندسی ارزش

ساختاریافتگی مهندسی ارزش در برنامه ی کار که از مهم ترین عناصر آن محسوب می­گردد جلوه­گر می­ شود.  برنامه کار یک فرمول اجرایی است که یک تیم را در طول فرایند کامل مهندسی ارزش از ابتدا تا انتها هدایت   می­ کند. برنامه ی کار از قسمت های بسیار مهم فرایند محسوب می­ شود. این برنامه با خلق یک ساختار مناسب­، تیم را در مطالعه ارزش هدایت می­ کند. این امر موجب کاربرد تحلیل و خلاقیت در مقاطع مناسب در فرایند می­ شود و تیم را در کاربرد تحلیل و خلاقیت هدایت می­ کند. به­منظور دستیابی به حداکثر منافع از برنامه ی کار، باید دقیقاً آن را اجرا نمود. این موضوع ممکن است در نظر اول یک پارادایم به نظر برسد ولی تعهد دقیق به اجرای برنامه ی کار، نهایت انعطاف­پذیری در تفکر را به دست خواهد داد. برنامه کار از سه مرحله اصلی تشکیل می­ شود. مراحل اصلی مطالعه شامل موارد زیر می­باشد:

    • پیش مطالعه
    • مطالعه اصلی(کارگاه اصلی)
    • مطالعات تکمیلی

مهم ترین مرحله مطالعه اصلی می­باشد که شامل شش فاز اطلاعات، تحلیل کارکرد، خلاقیت، ارزیابی، توسعه و ارائه می­باشد که به تشریح هر یک از آن ها پرداخته می­ شود:

1-3-1-  فاز اطلاعات

هدف فاز اطلاعات، کامل کردن مجموعه اطلاعاتی است که در مرحله پیش مطالعه گردآوری شده است. اعضای تیم، کلیه اطلاعات موردنیاز مطالعات ارزش را در یک کارگاه یا جلسه پرسش و پاسخ تکمیل و مبادله می­­نمایند. همچنین در صورت نیاز تیم از ساخت گاه پروژه بازدید خواهد نمود. در این فاز توافقات لازم برای مصادیق و اهداف بهبود ارزش، هزینه، کارایی و زمان صورت می­گیرد و توافقات نهایی در این مورد، بعد از بازنگری نهایی مدون  می­ شود. در انتهای این فاز بر اساس اهداف بهبود، محدوده مطالعات مجدداً بازنگری می­ شود.

1-3-2-  فاز تحلیل کارکرد

شناسایی و تحلیل کارکردهای پروژه، قلب روش شناسی است. این فعالیت، اولین و مهم ترین گامی است که روش­شناسی ارزش را از سایر روش­های بهینه­سازی و حل مسئله متمایز می­ کند. هدف این فاز، شناسایی  محدوده­هایی از مطالعه است که بیشترین بهبود را در پروژه موجب می­شوند. در این فاز نمودار تحلیل کارکرد توسط تیم با هدایت راهبر و تسهیلگر ترسیم می­ شود و کل کارکردهای پروژه در قالب یک نمودار به تصویر کشیده می­ شود.

1-3-3-  فاز خلاقیت

در این فاز، برای تحقق کارکردهای انتخاب شده، تعداد زیادی ایده پیشنهاد می­ شود ایده­ها با مشارکت فعالانه اعضای تیم، در فضایی به دوراز قیود، عادات، سنن، خواسته ­ها و تمایلات منفی، محدودیت­های فرضی و معیارهای خاص، پیشنهاد و ارائه می­گردند. در طول این فعالیت، هیچ قضاوت یا بحثی میان اعضا صورت نمی­گیرد و بررسی کیفی ایده­ها در فاز بعد صورت می­گیرد.

1-3-4-  فاز ارزیابی

هدف از فاز ارزیابی، تجزیه وتحلیل ایده های ارائه شده در فاز خلاقیت و انتخاب ایده های قابل اجرا، برای شرح و بسط بیشتر است. با بهره گرفتن از معیارهای ارزیابی تعیین شده در فاز پیش مطالعه، ایده­ها، دسته­بندی و وزن دهی می­شوند. این فاز شامل گام­های زیر است:

    1. حذف ایده های غیرعملی و غیر مرتبط.
    1. قرار دادن ایده های مشابه در یک دسته و نام­گذاری دسته­ها با عناوین کوتاه و مرتبط.
    1. در نظر گرفتن حداقل یک عضو تیم به عنوان مدافع برای هر ایده در بحث­ها و ارزیابی تیم.
    1. فهرست کردن مزایا و معایب هر ایده.
برچسب گذاری شده با: , , , , , , , , , ,